Kaj mora storiti vodja pri pripravi in izvedbi sestanka?

Datum: 22.05.2013

Avtor: Dobran Juričan

Kraj objave: E4E novice - spletni časopis

Verjamem, da so vam bolj blizu učinkoviti sestanki, kot pa sestanki, kjer vsi udeleženci parlamentirajo in obenem preverjajo, kakšna so nova razmerja moči v podjetju ter kdo jih bo ta teden »dobil po prstih«. Kaj torej mora storiti vodja glede sestankov?

Verjamem, da so vam bolj blizu učinkoviti sestanki, kot pa sestanki, kjer vsi udeleženci parlamentirajo in obenem preverjajo, kakšna so nova razmerja moči v podjetju ter kdo jih bo ta teden »dobil po prstih«. Kaj torej mora storiti vodja glede sestankov? Marsikaj, najmanj pa naslednje:

 1.

1. Jasno postavite cilje sestanka. Sestavite dnevni red in določite prioritete in cilje. Odmerite minute za posamezno temo. Navedite minute glede določenega poročanja vsakemu udeležencu (če gre za poročanje o podobnih zadevah, naj imajo udeleženci predvideno isto minutažo).

2. Vprašajte se, če je vsak sestanek z veliko udeleženci resnično najbolj produktivna oblika reševanja določenega problema. Ali je sestanek sploh potreben?

3. Določite udeležence, kraj in dolžino sestanka. In/ali njihove namestnike (če jih imate določene in so dovolj kompetentni, da se udeležijo sestanka oz. imajo pooblastila.

4. Zakaj je pomembno, da ima vsak vodja in/ali udeleženec rednih upravljalskih sestankov svojega namestnika? Predvsem zato, da proces upravljanja teče neovirano, stalno in brez izgovorov. Če le teh pristojnosti/pooblastil posamezniki nimajo, poskrbite, da jih čimprej dobijo oziroma, da tovrstne namestnike izberete. Kajti odsotnost enega udeleženca ne sme na noben način ovirati izvajanja začrtanih nalog, strategij/taktik.

5. Razpošljite dnevni red. Vnaprejšnja razdelitev dnevnega reda pomaga udeležencem, da se lažje pripravijo na sestanek in da so osredotočeni na teme sestanka. To bo omogočilo gladek potek sestanka.

6. Določene tipe rednih sestankov začnite vedno ob določenem terminu. Nekateri vodje predvidijo začetek sestanka na polno uro, drugi pa na pol ure. Najpomembneje je, da udeleženci vedo, da se bodo sestanki vedno začeli točno ob predpisanem času. Za malomarne zamudnike predvidite sankcije.  

 

Navodila za vodenje sestanka – Vodja

 

 1. Sestanek začnite z izjavo, ki bo podprla vsebino sestanka in določeno temo. Jasno povejte, kaj želite na sestanku doseči (cilji) in kakšen red ter disciplino zahtevate (npr.: da kolegi ne dvigujejo telefonov, se medsebojno pogovarjajo ali kakorkoli drugače motijo ostale udeležence sestanka). Definirajte zgolj peščico izjem, situacij, v katerih se pravila sestankov zaobide.

2. Sporočite udeležencem, da velja načelo:

  • da kdor se na sestanku ne opredeli do tematike, do katere bi se moral opredeliti, ali je pozvan, da se opredeli, pa se opredeli še bolj »nevtralno kot Švica«,
  • ali pa raje taktizira in se ne izpostavlja glede predlogov (kjer bi moral sodelovati, ker pričakuje, da če bo karkoli predlagal, bo to moral tudi izvesti),
  • ali če cel čas sestanka proaktivno ne sodeluje (bodisi da je pozvan ali pa ni pozvan), naslednjič na sestanek ne bo več povabljen. S tem pa postane močno vprašljiva tudi njena/njegova pozicija/funkcija v podjetju.

3. Poznamo najmanj tri tipe sestankov:

  • Informativni sestanki; na informativnih sestankih poteka:
    • poročanje o vnaprej določenih kazalnikih (informacije o običajnem poslovanju in upravljanju: prihodki, prihranki, ostali rezultati etc.),
    • seznanjanje s situacijo (predstavitev odklonskih kritičnih situacij),
    • spremljanje problematike (razvoj dogodkov pri strankah, spremljanje reševanja problema/situacije etc.) in
    • pregled sprejetih ukrepov (ali so bili ukrepi uspešni ali ne?) ter
    • sprotno opredeljevanje vodje / direktorja ali je situacija dobra ali povprečna ali slaba

(kar lahko predstavlja iztočnico za nadaljevanje sestanka v odločitveni ali brainstorming sestanek).

  • Decision making sestanki; odločevalski sestanki so namenjeni:
    • opredeljevanje / definiranje odločitev (Kako rešiti s katerimi ukrepi določen problem, situacijo? Etc.),
    • sprejemanje oz. potrjevanje odločitev (vodja/direktor sprejme odločitev ali potrdi predlagano odločitev, ki jo pripravijo udeleženci),
    • jasno delegiranje nalog in
    • določanje rokov za izvedbo (skrajni rok za izvedbo naloge, vmesne faze oz. milestone-i, direktor določi, kdaj in kako bo situacijo kontroliral ali kdo bo situacijo kontroliral)  ter
    • javni individualni zavezi odgovornih oseb za izvedbo prejetih nalog, ki jih dodeli vodja/direktor.
  • Brainstorming sestanki; na sestanku, kjer se uporablja metoda »viharjenja možganov«:
    • udeleženci enakopravno iščejo nove rešitve in priložnosti za izboljšave v poslovanju;
    • udeleženci si določijo začetno strukturo/model, po katerem bodo delali;
    • vodja/direktor igra pomembno vlogo, ker mora delovati konstruktivno, saj daje zeleno luč za vse ideje, četudi še tako neobičajne in si jih zapisuje;
    • vodja/direktor tudi skrbi, da udeleženci v takih primerih ne zaidejo ter takoj in nemudoma intervencionira ter vrne sestanek na začrtano pot.

4. Preverite, če udeleženci poznajo in razumejo namen ter vrsto/tip sestanka. Večkrat poudarite razlog za obravnavo določene teme. Ter sproti izpostavite, ali smo to dosegli.

5. Udeležencem sestanka predhodno določite, o čem morajo poročati, če gre za informativni sestanek (npr.: finančni rezultati, potek prodaje, kritični odkloni pri izvajanju in/ali upravljanju). Ter zahtevajte, da vsi udeleženci poročajo po istem modelu. Če kdo od udeležencev zanemari določene elemente oziroma strukturo sestanka/poročanja ali če npr. dolgovezi na določeno temo, ga nemudoma prekinite z vprašanjem in ga pozovite, da pove bistvo na jedrnat in razumljiv način.

6. Ko ste jasno definirali glavne naloge udeležencem, jih še enkrat opozorite:

  • Kdaj je na vrsti diskusija glede problemov, rešitev, izboljšav, odločitev (še posebej, če na primer želijo diskutirati, ko to ni predvideno) in
  • Kaj je cilj diskusije (na primer: da se definira problem (ni potrebno definirati problema natančno in odlično, temveč dovolj dobro, da se lahko opredeli rešitev) in najde rešitev).
  • Pozovite udeležence, da si sproti zapisujejo oporne točke, če bodo kasneje želeli karkoli komentirati.
  • Vsakič, ko bodo ljudje govorili zgolj o problemih in težavah, in njihovi nemoči, da bi karkoli popravili/spremenili, jih opozorite, da naj povedo, kaj so po njihovem rešitve in nujni ukrepi. Če bodo odvrnili, da ne vedo, jim dajte nalogo, da v roku na primer 24 ur pripravijo predloge oziroma osnutek rešitev in ukrepov (časovni rok je odvisen od kompleksnosti problema). Če teh predlogov v roku s strani sodelavca ne boste prejeli, potem poizvedite, zakaj jih niso pripravili, vzemite si max. 10 minut, da jim pri razmišljanju pomagate. Če po tem z njihove strani v naslednjem časovnem roku ne bo nikakršnega rezultata, boste morali zadevo reševati sami. Kar pa posledično tudi med drugim pomeni, da morate čimprej poiskati nove bolj sposobne in iznajdljive sodelavce.

7. Ne delajte povzetkov sestanka sproti (s tem izgubljate čas in fokus; sestanek raje posnemite s snemalnikom, ki ga ima sedaj že vsak mobilni telefon), temveč si zapišite največje probleme in/ali najboljše predloge rešitev in/ali odločitve.

8. Uporabljate veliko belo tablo. Rišite poslovne modele, pišite si cilje/prioritete, zapisujte in rangirajte prioritete, da jih vsi tudi vidijo. Vizualizirajte svoje razmišljanje!

9. Odločite se takoj, če je mogoče odločitev sprejeti takoj. In to odločitev obvezno zapišite kot sklep po vsaki temi (na način: cilj -> aktivnosti / ukrepi -> odgovorna oseba / izvajalec -> skrajni rok za izvedbo). Ko je zbranih dovolj predlogov rešitev ali predlogov za odločitev, sami poiščite ali določite najboljšo rešitev ali pa med različnimi opcijami pozovite svoje kolege, da se opredelijo do rešitve. Presodite, za kakšne vrste odločitev gre. Tipi odločitev so na primer lahko

  • rutinska odločitev,
  • analitična odločitev (seveda zahteva analize),
  • inovativna / intuitivna odločitev (zahteva študij in analizo sorodnih primerov ter premislek (prespite problem in zjutraj se prebudite z odločitvijo in pravo rešitvijo)).

Nato od kolegov zahtevajte lastništvo nad izzivom, nalogo in realizacijo v določenem roku.

10. Kjer je mogoče in dovolj strateško relevantno, izvajajte sami pregled na izvajanjem nalog/odločitev/rešitev, ali pa dodelite to spremljanje izključno zaupanja vrednim posameznikom, specializiranim timom ali skupini. V vsakem primeru se nobena od rešitev ali aktivnosti ali nalog ne sme izbrisati. Vsak posameznik, vsak tim/skupina pa mora v zato določenem obdobju poročati direktorju. Realizacijo aktivnosti/nalog spremljajte iz obdobja v obdobje. Ko boste prenehali kontrolirati, bodo ljudje prenehali delati, predvsem pa bodo prenehali delati vse tisto, kar je potrebno. Praviloma bodo pričeli delati samo tisto, kar je minimalno potrebno po njihovem mnenju, da obdržijo svoje delovno mesto / priborjene pozicije ali pa da še naprej ustvarjajo pravi vtis.

11. Direktor / Vodja naj svoje ideje na določeni topiki izrazi šele, ko bodo ideje izrazili že vsi ostali.

12. Čim manj uporabljajte parlamentaren način dela. Dosledno se izogibajte frazam oziroma izrazom iz politike (replika, proceduralno, glasovanje etc.). 

13. Sestanek naj poteka po določenem dnevnem redu. Ko se razprava o določeni zadevi razmahne in začnejo razpravljalci mimo dnevnega reda odpirati nove teme, jih ostro »parkirajte« -> poimenujte in razkrijte razlog za »parkirane zadeve« ter jih pustite za poznejšo obravnavo (Če so te zadeve pomembne, se jih spomnite in obnovite ter obravnavajte. Če niso pomembne, jih pozabite in ne obravnavajte).

14. Spodbujajte aktivno udeležbo na sestanku. Ustvarite tako klimo, da bodo udeleženci disciplinirani v svojih mislih, osredotočeni na bistvo, konstruktivni, racionalni in motivirani za razmišljanje in posredovanje svojih predlogov ukrepov oz. izboljšav.

15. Zavedajte se časovnih omejitev glede dolžine sestanka oz. časa, ki ga ima posamezni udeleženec sestanka na voljo. Če sestanki trajajo predolgo, to takoj povejte, izrazite svoje upravičeno nezadovoljstvo, identificirajte vzroke, povejte, kako boste vodili sestanke odslej naprej in jih skrajšajte na ciljno dolžino.

16.  Držite tempo sestanka in intenzivnost, saj je vaš čas dragocen. Vedite, da krajši kot bodo sestanki in bolj kot bodo učinkoviti (odločanje, ukrepi, preverjanje rezultatov, doseženi rezultati), bolj vas bodo cenili.    

 

 

Dobran Juričan,

Partner in svetovalec v podjetju Energos d.o.o.

 

 

Viri: managerska literatura in lastne izkušnje